设计企业发展的思考
Opinions about Development of Design Enterprise
吕画羽，云南中建人文建筑设计研究院有限公司，董事长
中建人文上海公司· 画羽规划及建筑设计研究工作室，中建人文上海公司，总经理、执行总建筑师
传统的规划、建筑设计行业未来会是怎样？我们的设计工作未来又会有怎样的变化？这些问题一直困扰着我们。为此，我们几个合伙人2008年毅然选择了从传统的国有大型设计院体制中走出来，力图通过下海后，去寻找这个一直困扰着我们的问题的答案。我们想要了解真正的设计市场，想要知道如何去为未来而进行准备，但是在过去日复一日的设计工作中，还没能找到一个可以让我们自己信服的答案。这就像站在岸边朝大海的另一边望过去，希望能看到大海的另一边有什么样的景色，但是除了海天一色之外，暂时未能看到什么。
2008 年我们创立了早期的“中土设计咨询”，到现在发展成为“中土咨询&中建人文”。前一个为咨询单位，工作在前端，提供规划、建筑设计相关的专业和管理咨询意见。后一个作为设计单位，工作在后端，为客户提供传统的规划和建筑全过程设计。从最早类似于“师傅带徒弟”的工作室方式，到现在“研究、学习+设计”的公司模式，在企业不断发展期间，经历了很多的挑战和变化，团队从早期的自发性建设，到初期的自觉性管理，再到现在的逐步规范和发展，一直都是基于两个坚定的信念：一是相信市场的力量，相信市场作为资源的有效配置手段比传统计划经济更有效率和更加先进；二是相信中国设计未来在世界上一定会具有相应的价值和位置。如果没有这两个坚定的信念，难以支持我们一路走到今天，虽然这个话题在2016 年整个建筑行业下滑、主业下降的情况下还显得稍有沉重。
最早，我们将办公室选择设在了南屏街华域大厦，由一个台湾企业用当时比较先进的理念，在华域大厦用两层的面积（34、35 层） 做了一个配套良好的聚众办公空间，就是现在比较流行的“WeWork”办公点，由业主设置的前台提供各个办公室的服务和管理，包括传真、邮件的发送、会议室的预约和使用、公共卫生的管理和保洁。业主方提供一站式服务，真正可实现拎包入住办公，一开始这样的方式显得极为方便和高效，我们先用其中的两间办公室，后来随着公司人员的增加，我们又扩展了第三间办公室，在公司正常运转起来后，开始感觉到这样的方式对工作的效率有些限制，同时会议的私密性有些影响，但最主要的是，对于业主和客户而言，每次到市中心来开会办事时，停车始终是一个比较大的难题。2010 年左右，随着人员的进一步增加，我们将办公室搬到了二环西路的软件园A 座15 楼，办公室扩大以后，就拥有了一些可以自己进行规划的空间，一开始我们使用的只是15 楼靠路方向的一半位置，到2012 年下半年，合作创建昆明基准方中的时候，随着公司的正规化和公司规模的不断扩大，增加的人员就先从软件园的1 楼开始，逐渐的搬入到15 楼，到最后把15楼整层的空间都用起来了。2013年，我们选择了在白云路上的翡翠湾办公大厦20 楼、21 楼作为新的办公室使用，彼时人员已经在短短的两年内从30 多人发展到140 多人，接近5 倍数增长。再到2014，因为对公司发展的理念不同，我们选择智库108 美术馆2 楼Loft 空间做为一个新的开始，组建了新的中建人文设计团队，开始朝理想的目标进发。2008 年创业到2016 年，近8 年间，我们一路从岸边，到驾驶着专业的小船迈向大海，再到开始驶入大海的深处，在市场的大海中不断的学习和提升团队。如今追溯公司创立、发展这一短暂的历程，主要是用于检视、批判和自我反省。
1、企业发展需要远见和目标的规划
回顾这段时间的历程，对于企业发展最大的限制不是来自于市场、资源、项目和业主，最大的限制其实是来自于企业自身思维的局限和缺乏对未来长远的考虑和判断。市场有起有落，在2008 年公司创建的时候，受宏观经济影响整个市场呈现出业务萎缩、投资不旺的现象，美国经济进入到次贷破灭所带来的经济危机中，相关联的世界经济也陷入到一片低糜之中，这个时候刚刚成立的公司遇到这样的局面，更多的是以承接到项目并实现交付为满足，企业的组织偏向于一个小型的工作室和作坊，在解决企业生存的同时未有进一步的思考和准备， 也未对公司设定一个短、中、长结合的企业发展目标，及至政府提出4 万亿的投资增长政策后，整个市场进入到一种急速上升的阶段。在这一阶段中，国内的一些民营设计企业抓住了机遇，实现了快速的增长和最初的积累。在“地产发展黄金10 年”这一特殊历史时期，实现了企业的跨越和规模的形成。由于缺乏对市场的充分判断，再加上缺乏对企业发展的构想，在这一历史时期，我们并未能真正把握时机来带动企业有长足的发展。在最初三年的时间中，企业属于一种自发性的成长，对于目标没有一个明确的设定，在市场中仅是单纯突出技术和业务的某一项能力，也就导致对市场的把握和范围过于局限，因为市场面的狭窄，反过来制约了团队的进一步提升和发展。
如今，企业发展走过了2015 年迈入2016 年。2015 年整个地产和建筑业全面下滑，国家对房地产增量进行限制，尽力盘活存量资产，努力打去房地产曾经一度过热的泡沫。对于市场和经济而言，这不过是市场起伏规律的重复出现，虽然原因各有不同，但经济发展的周期性间隙缩短了，波峰和低谷之间的差距拉大了。这时候多数设计企业体现出了不适应，因为原来在市场上一路的高歌猛进，来不及踩刹车就冲入到困境中，进而面临极大的困顿。在这一刻是努力保持发展，还是进行适度的调整或停滞，相信是每一家企业都面临的难题。适度调整，调整的力度有多大，得调到那些部分，都是需要企业认真面临和解决的现实问题。面对这一困境，在积累了之前的经验和对未来长远的判断后，中土咨询&中建人文没有选择止步不前，却是逆市而动，先后在2015 年完成了企业进一步发展的两件大事：“筑巢引凤”和“搭台唱戏”。
通过“筑巢引凤”，中土咨询&中建人文构建并入驻了在云南行业内第一个大型的Loft 设计企业办公环境，为合伙人和伙伴们营造了一个良好的交流和办公环境，目前公司除了设计主业外，露台和咖啡已经成为业内大家的喜爱，下一步构建的将是业内交流和思想汇集、碰撞的场所，而这一部分空间也早在规划之初已经留好。通过“搭台唱戏”，在经历过去多年的努力， 中土咨询& 中建人文于2015 年9 月获得了国家建筑行业设计综合甲级资质，实现了为优秀人才聚集平台的建立，在综合团队的搭建上不拘一格吸纳各个专业领域里的优秀专业人士，不断地创造团队共同发展的机会，并用心营造公司内专业合作、协同发展的良性工作环境。2016 年，是中土咨询&中建人文重要的制度建设和规范管理的一年。在这一年中，外部市场环境的冷度并未有影响企业内部的蓬勃和热度，就在这一年的中期，企业进行了最重要的一次股改，面向合伙人和核心管理人员做第一步的股权设置和开放，通过制度的建立，将来逐步实现向公司全面的推进股权改革和期权设置。在2016 年的年中，中土咨询&中建人文迈出了企业向云南省外发展的至关重要的一步，企业在上海设立了第一个外省全资公司，迈出了国内发展坚定的一步，同时，对昆明公司和上海公司都做了初步的短期三年，中期五年，远期十年的发展目标规划，设定了最高目标和最低目标，逐步明确企业未来发展的方向。这一次，中土咨询&中建人文为未来的市场变化和发展做出了相应的准备，并勇于迎接来自于市场和各方面的挑战。
2、企业发展需要良好的组织和管理
2012 年至2014 年我们曾经历了一个快速成长的时期。在这一过程中，得益于房地产黄金10 年末期的持续发热，同时，一线品牌房地产纷纷进驻昆明，使得设计企业在项目的保有量上和市场的需求上处于一个较为有利的环境。这一次团队在短短的两年内呈倍数的增长，但是随之而来的问题也是呈倍数的涌现。在这一时间段上，因为团队发展过快，企业的组织和管理难以尽快的适应和同步，管理者队伍的提升比较缓慢，管理者的自我意识和对管理的理解还停留在比较初级的阶段，没能真正实现通过管理来有效提升团队协作效益和减少不必要的消耗。如何形成一个良好的设计企业组织，成为这一阶段比较迫切需要解决的问题。
一个良好的设计组织应该是从项目的输入源头开始，能够较精准的将信息有效、完整的进行传递并执行。同样，一个良好的企业管理，应该是将企业的过程和事务尽可能的精简，促使团队在一起行动时能够较好的协调一致，也能走的更快和更远。企业的管理过程可能不会是令人愉快的，但管理的结果应该是让企业的员工和伙伴感受到效率的提高、无效内耗的减少，高效管理得到的成果应是优质、优效的，并最终达到令人愉快的结果。
在经历了不同管理阶段的实践，寻找适合我们设计企业的管理模式和良好的组织方式就变成了一个长期的课题。我们发现如果设计企业用T 型福特流水线的生产方式，在组织较大规模的项目设计时，确实是一种非常有效的方式。但这种方式存在很强的依赖性，即：一方面需要依赖于整个流水线的高速运转，速度越快，效率越高，越能凸显最终的成品和产量；另一方面，需要依赖整个流水线上每一个环节的严密配合，然后才能保障整个流水线的有效运转，一个环节出问题，则流水线的效率和产出就会大受影响。如果是设计环节中像这样来进行人员的培养，则会培养出在某些方面很专深，但是横向跨越一步后，则完全不熟悉如何将工作继续进行下去的单一专业人员。这对人才的培养来说其实是蛮大的一个损失和浪费。我们不希望打造出流水线上若干个漂亮的螺丝钉，因为流水线的建立是有前提的，那就是大规模的复制和生产，如果大规模的复制和生产这一工作的基础改变了，则整个流水线也就荒废了，换一个流水线的代价会更大。
中土咨询&中建人文在2015 年尝试采用闭环的设计组织，简而言之就是依据项目组成一个个的圆形闭环，再由若干个小圆环组成一个或更多更大的圆环。如果每一个圆环代表一个项目的话，这个项目从放入到这个圆环开始，会形成一个环形的组织来完成这个项目，这种方式有点类似于小组的圆桌会议，桌子不要太大，项目的半径不要太大，这样使得每一个人都能够了解相关的人在处理和完成的工作，保证一旦环节有缺口的时候，其他或相邻的人可以迅速补上并继续进行。这样的优点在于人员的培养是综合的，缺点在于开始启动的时候往往会花更多的时间，牺牲一开始的效率。如果在前期启动的时候多花点时间来进行磨合和交流，一旦熟练后，整个项目环的效率就会提升起来。另外，在这个环中对应人员的工作还会有一段时间进行适度的轮换，以期对工作总体都会起到一个整体上的提升。目前上海公司采用这种闭环的工作方式在项目前期的规划和建筑设计阶段，到后期多专业加入，在闭环中可以形成新的子环节，模式和形式可以不断地组合和更新，效率在运行中可以逐步的得到提高，甚至在一定程度上可以超过流水线的速度和效率。
中土咨询&中建人文对于人才的深度培养，采用小h 向大Ｈ转变的方式。传统的培养方式是技术人才到了一定阶段就要向管理型转变，小h 的两个腿部代表管理和技术两条线，即到了小h 中间腰部位置时，向上发展的通道在腰部连接的结果是，让一群本来在技术上有较好素质的专业人员花费大量的时间去做他们所不擅长的管理工作，即花费大量的时间和精力，将一流的技术专业人才培养成三流的管理人员，这对企业和组织来说是极大的损失和浪费。解决这一问题的根本，在于从制度上建立大Ｈ的人才培养模式基础，即大Ｈ的两个腿部代表管理和技术的两条线，在中间腰部的时候可以互相连通和转换，根据企业需要和个人的发展潜力来进行横向互通的联系和发展，一方面在企业中对不同岗位的人员进行针对性的培养，另一方面技术和管理都可以获得均衡的向上发展的通道，实现专业对口，责、权、利对口的符合人才发展的培养模式。
3、回归商业本质
计划经济已经退出整个国民经济舞台很长一段时间了，但是计划经济时代所残留的思维模式，部分还长久的遗留在经济活动的某些方面。商业的本质在于资源的交换和有效配置。虽然这一道理浅显而简单，但是真正接受并自觉按照这个规律来办事，中土咨询&中建人文经历了一个长期而艰难的过程。企业早期的活动，背离了这一商业规律，所以在发展的道路上觉得处处是障碍，经常是跌跌撞撞的往前走。
究其实质，规划和建筑设计也是一种商业行为，在这一点上，设计企业在市场中的行为最终也必须要符合商业的规律运行。这一简单的道理，恰恰是在我们付出了很多的代价和教训之后，才真正认识并深刻地理解到。
商业社会中一个浅显的道理，用于交换的物品都具有相应的价值，现在规划和建筑设计的价值在哪里，未来规划和建筑设计新的价值点又在哪里？好的规划和建筑设计应创造更高的价值，同理投入的时间和设计的成本应该不断加大，但是在信息时代，这一理论被打破了，电脑芯片的计算力和成本每隔一段时间成反比，随着计算力的加强，每18 个月电脑芯片的运算能力提升一倍，但是芯片的成本却不会改变。由此，在设计领域产生了相类似的情况，项目的量和规模不断在提高，但设计的费用却在不断的降低。究竟是设计的价值真正提高了，还是设计的速度提高了，这是我们需要去思考的问题。从设计的规律看，研发、创造一个新产品的成本和时间是复制所需要成本和时间的若干倍，在房地产市场火热的时候，大量快速的复制成为首选，所以这一规律基本适合设计行业作为参考，可以成为设计行业内的摩尔定律。1965 年的戈登· 摩尔提出这一定律，至今已适用了接近50年，但随着３D 芯片等技术的耗尽和新技术的产生，未来该定律可能会在10 年内被改变。同样，我们设计行业对这一定律在过去的“房地产发展黄金10 年”中可能是适用的，但是对于未来可能也面临相类似的命运。
对于大量复制的设计，本身是适应快速消费的方式，设计的价值和含金量是在逐渐降低的，对应的设计成本和设计收费也是不断在降低的。但真正具有独特性和突破性的项目才能产生不断的价值增长。
4、突破和创新
很庆幸我们身处于这样一个时代，这是一个伟大的时代，有很多改变人类社会和激动人心的发明。乔布斯的智能手机影响了全球上亿人，埃隆· 马斯克的特斯拉电动超跑，SpaceX 的可回收火箭等等，这些伟大的人和超越前人的事情不断激励着我们，让我们得以超越现实环境的束缚和桎梏，将思想和眼光在他们的引导下得以投向更加长远的地方和未来。
传统的设计企业会在经营、技术、管理方面下很大的功夫，也确实可以通过这个取到很好的成效，但是在创新和突破面前，却显得有点忧疑不决、患得患失，因为要保证一个高效率的生产，就需要保证生产流水线的高速运行和运转，而在高速的运行和运转中，就很难再去做创新和突破。
设计有其自身的复杂性、多样性和矛盾性。我们对一件事物所积累的经验，并非是放诸四海而皆准的，我们在过去积累的经验，并非是对未来就一定有借鉴意义的，就如过去黄金十年房地产的发展期，在这期间所积累的房地产设计经验，对于精细化设计和成本控制的设计要求和提升是符合行业发展规律的，但在未来，地产设计从刚需走向定制，这里面就存在着巨大的差异。最好的设计其实并非只是满足所谓精细化的设计，而是符合成本要求，并形成与之相匹配的设计。就像客户需要一个富有特色的土陶碗，而我们却设计出了一个精细的白瓷碗，并不符合业主的需求，这未必是一件好事。
现在信息时代的社会，在传统的各个行业和领域，我们的认知和经验正在被不断颠覆，新的认知方式不断发生，“人们总是将颠覆视作一种威胁，其实它才是帮助企业成长的最佳机遇” [1] ，固守传统，将使我们难以看到或接受这一颠覆变化所带来的新的商业模式或真正新的业务，同时企业也将逐渐失去不断获取新能量的能力。
在设计之中寻求突破，反思我们的设计，要做汽车而不是做更快的马车，要做智能手机的触屏而不是按键式手机更好的滑盖和键盘。更进一步的是，到了今天已经不再是汽车和马车之争了，而是能源运用的彻底改变，燃料动力汽车和纯电动汽车的革新。
回归设计的本质，创造出突破人们想象的产物，创造出符合人们需求的新产品，创造出新的需求。
所以突破和创新对于我们现在的设计企业来说不是一种选择，而是一个必须：
只有创新才能对应产生新的商业模式；
只有新的商业模式才能对应新的业务；
只有新的业务才能对应新的需求；
只有新的需求才能由新的产品所激发；
而我们最终的成果就在于我们的产品，就如庄惟敏教授说的“规划师、建筑师和工程师，必须要靠自己的作品来说话” [2] 。
所以我们在未来企业的发展上，不仅需要在经营、技术和管理上不断的提高，更重要的是，在设计企业普遍的短板：产品创新上花更大的力气，下更大的功夫。现在的设计是以客户需求为导向，但未来的设计将会是以研发、创造、激发出客户新的需求为前导，只有改变并适应这一未来发展的趋势，才真正能让我们的设计回归真正的价值，才能真正让中国的设计在世界上具有相应的地位，从而真正的实现“从中国制造走向中国创造”。
参考文献
[1] 斯科特· 安东尼文.为什么巨头公司总会在顷刻之间倒下？看看柯达你就明白了.欧阳
谓译、马雪梅校、《哈佛商业评论》、电子图书、哈佛商业评论网站.
[2] 庄惟敏语、清华大学建筑学院院长、清华大学建筑设计研究院院长.
